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【组图】魅族蒙眼狂奔一年,黄章再出山 | 36氪深度

时间:2017-05-19 17:20:37来源:搜狐媒体平台

原标题:魅族蒙眼狂奔一年,黄章再出山 | 36氪深度

  

  魅族眼下待解决的问题不少:黄章需要说服下一任投资者支持魅族;魅族的内部管理和人才问题,亟待解决;业内对手众多,产品、营销、销售,都需整顿。黄章这次回归,并不简单。

文 | 林腾 方园婧

编辑 | 杨轩

创始人归来

黄章回来了。认真的。

每天早上,魅族员工都能看到公司门口那辆显眼的车,这辆奔驰SL63AMG已经出现了长达三个月。它是魅族创始人黄章的车,也是黄章回归的信号。在此之前,黄章过了将近两年的看电影、听歌、种菜、喝酒生活,但他决定主动结束这种惬意的时光。

这不是黄章第一次宣布回归。2014年春节后,他曾短暂回归过,并在内部作出言辞激烈的讲话:“我们会有四款产品,不仅有高端的产品线,还有千元机,我要带领魅族实现更大的成功!”;“我回来就是来搞股票的,用股票这个东西,可以让食堂的阿姨也买得起房。”但当时他只回归了短短的几天时间,然后就以身体原因为由而隐退。

时隔两年,黄章这次回归与两年前十分不同。这一次,黄章没有在内部对员工做公开讲话,并且已经持续不断地来公司上班好几个月,似乎不会轻易隐退。

“重新出山打造我的梦想机”,这是今年2月黄章在微博上对自己回归的说法。到了5月,魅族又宣布调整组织架构,分三大事业部,就与此有关。黄章不仅是董事长和CEO,还直接负责魅族事业部,主导魅族及魅族高端品牌的相关业务。

36氪获知,黄章回归后,自己亲自拍板,引进了华为终端前CMO杨柘加入魅族,来为他的“梦想机”做营销,杨柘已经入职。杨柘帮助华为手机塑造了高端的形象。此外,黄章还引入了同样来自华为的潘一宽,来为他的梦想机做销售。一名魅族内部人士说,感觉“很突然”。

但事情不仅仅是“打造梦想机”这么简单。

自黄章归来后,魅族的裁员范围扩大了。根据魅族官方的说法,魅族今年3月的这次裁员,是为了获得充足的利润、冲击IPO,将此前裁员5%的规模提升到了10%。

“黄章觉得人太多了”,魅族内部人士对36氪说。按照离职员工、以及魅族官方的说法,魅族员工数从最高峰的近4500人,最终下降到了3700人——人数减少了约18%。

按照魅族内部人士的说法,跟魅族手机没有关系的部门全部裁员,包括智能硬件、软件和生态等正在培育中的部门无一幸免。一名魅族内部人士对36氪说,黄章回归后,一评估,发现这些业务的投入产出完全不成正比。

“像智能音响这些硬件,方案都已经做出来了,只等批了量产,但现在整个部门接近20个人全部砍了”,魅族内部人士告诉36氪,一些不能完全关闭的软件部门只留了几位工程师进行维护,其余的人也全都遭遇裁员。

保利润、行业竞争加剧、内部重新思考战略布局等,都是魅族裁员的核心原因。在行业整体不振的情况下,为了提高盈利能力,魅族一定程度上牺牲了出货量的增速。2016年,魅族宣布完成出货量2200万量——这仅比2015年增加了200万台。形成鲜明对比的是,此前一年魅族增长迅速,2015年相比上一年增长了约4倍。

  

图说:根据极光大数据提供的数据显示,魅族在2016年的全年销量为1700多万台,极光的销量数据统计方法是国内市场新增的活跃终端数量(活跃定义为设备在统计周期内至少有一次联网行为)。

魅族回应36氪称,魅族公布的出货量为全球渠道总提货量,而非渠道总销售量,且极光的数据应该未包含海外销售额。

至于利润,魅族股东之一天音控股公告显示,魅族在2016年上半年,营收70亿元,净亏损3.04亿元。虽然魅族自己宣布,2016年实现了盈利,但很显然,在业务不佳的情况下,魅族决定通过裁员这样方式来节流。

封闭,但又极度自信,这是不少接触过黄章的人的评价,他们认为黄章思维方式不同于传统和大众,绝不人云亦云,因此他自己一旦琢磨明白什么事,就非常坚持。

这两年黄章大部分时间都留在广东,“两年内出省不超过三次,谁也不知道他这些年在珠海到底想了些什么”,上述人士说。

黄章为什么回来?虽然魅族拒绝了36氪的采访要求,但他回归的原因不难推测。或者是因为魅族已经变得不合乎他的期待,或者是因为他不相信其他人能帮魅族重生。

可以肯定,这次黄章真的着急了。

走哪一条道,学哪一个人

距离黄章上一次大张旗鼓的回归,还是两年前,那被许多魅族员工们认为是魅族最扬眉吐气的时候。

核心管理层们说服黄章接受市场化的资本,拥抱互联网,从“利润优先”转向“规模优先”,对资本市场讲故事,做大蛋糕。新增了中低端的魅蓝系列。从此之后,魅族从百万级别的手机厂商,迅速跃升成了年出货量2000万的厂商,品牌声量也第一次跟巨头小米相提并论。在百度指数上,魅族在2015年时和小米相差无几。

  

魅族员工张明清楚地记得公司刚拿到阿里巴巴融资的那段时间时间,魅族员工们都处于极度亢奋的状态,当然也包括他自己。资本的到来,让魅族员工的人数开始激增,同时增长的,还有他们的财富。

张明说,2014年入职的时候魅族只有1400多人,2017年3月他走的时候已经达到了4300多人。“以前魅族一栋楼只有周围一圈几个停车位,现在公司新修了办公室楼,但是停车场的车位还是不够用”,张明说。

但出货量的增长是以牺牲利润为代价的。2015年,魅族手机销量年增幅高达350%,但年经营亏损达到在3至5亿元。

如果是过去的魅族,2000万台手机的销量却没有带来丝毫利润,是一件不可思议的事情。作为拥有51%股权的黄章,他恐怕也感觉蹊跷。资本虽然带来了活力,但却并没有给魅族的核心层带来更好的境遇。但同样在广东,段永平布下的OPPO、vivo两个棋子,虽然在当时不及魅族有名,但却在线下手机市场中大赚了一笔。

魅族再次陷入了选择销量还是利润的摇摆之中,魅族总裁白永祥最终选择了后者。2016年开春,白永祥召开了会议,他提出不能再单纯追求销量,要开始追求利润。

与此同时,白永祥还从vivo公司挖来了一位产品总监,负责魅族2016年的产品规划。

魅族在2016年的策略是,依赖2015年达到2000万销量的品牌和渠道能力,用机海战术快速覆盖线下渠道,扩大规模;压缩产品成本,并用线下的高溢价获取更大的利润。

按照Oppo、vivo在2015年之前的做法,它们利用门店在全国广泛普及的优势,在全国各地覆盖配置接近、但设计不同的产品,价格则要比互联网手机品牌高出不少。除此之外,则在省级卫视、户外配合品牌广告轰炸,让品牌得到最大范围的认知。

就这样,魅族在学完了小米以后,2016年又开始学OV。这一年,魅族发布了多达14款手机——魅蓝Note 3、Pro 6、MX6、U10、U20、魅蓝MAX、魅蓝E、Pro 6 Plus等——比2015年多出了8款型号。

这急剧提升了魅族员工的工作量。“一年都不知道自己到底做了什么,发布会一场接着一场,有时候一周要同时准备两个发布会”,一名魅族发布会筹备参与者对36氪说。

“当时都不乐意再做产品了,一个机器做出来,又卖不了多少,费那么大工夫,资源全都浪费掉了,”一位魅族的产品经理对36氪抱怨说。

为了增加利润,控制成本,魅族在2016年的产品中几乎都采用了同一款型号的手机芯片——联发科P10。在手机供应链当中,更换CPU需要耗费大量的功夫对产品重新设计,而且,当时魅族与高通交恶。

如果魅族愿意支付给高通专利费,意味着“每款手机产品价格*0.65*0.05”——平均每1000元的手机需要支付32.5元;每1000万台手机就要支付3.25亿元的专利费用。在保利润追盈利的关键时期,这对显然是一笔魅族不愿负荷的支出。

这自然就消耗了魅族之前积累的品牌口碑。一开始,魅族在高端和低端手机上还有着明显的区隔,比如会倾注相当大的资源去扶持一款代表性的中高端旗舰机。比如在高端线Pro 5推出前,魅族专门在珠海召开了一个小型的媒体沟通会,宣布推出PRO 品牌,又在当年九月召开了一个规模为数千人的发布会,发布 Pro 5。

2016年,魅族为了尽快增长利润,快速进入线下渠道,产品变得多、规划变得混乱。比如,中价位的MX5的芯片几乎与高端产品PRO 6 相同,屏幕还比 PRO 6 要大,这很显然是产品定位中出现的失误。

研究机构《第一手机界》发布的2016年度中国前50大畅销手机产品中,魅族竟无一款产品上榜。(魅族对此予以反驳,认为魅蓝note系列销量可观,应该上榜。)

魅族在渠道上的急进、产品线上的自乱阵脚,不难理解。电商增长已经到了天花板,不仅是魅族,包括小米等一众互联网手机品牌都陷入了焦虑。深谙线下渠道的OPPO、vivo则在这一年一举成为了耀眼的明星。

IDC的数据显示,2016年OPPO 出货为7840 万部,同比增长122.2%,位居全国第一。小米出货量仅仅4150万部,同比下降36%。

但魅族所掌握的资本,并不足以让他对OV模式全盘复制。

相比小米,魅族在线下渠道上是有优势的。2015年12月,魅族高级总监华海良曾经对36氪记者说,魅族已经开设了第2000家专卖店,但没公布其他形式门店的数量。此外到2016年的目标是增加到3000家,将以每年40%的增长速度在全国扩展。

而根据OPPO公布的数据,仅OPPO线下门店已经有20多万家门店(包含专卖店和专营店)。这意味着,魅族即使大力拓展线下渠道,但跟长期深耕线下的OV,还是有相当大的差距。

“这只是基本投入,在线下渠道的细节上,比如导购员的培养、渠道商的返利,魅族都跟OV还有很大的差距”,上述分析师说。

OV的商业模式其实并不复杂。vivo副总裁曾经对36氪说,让vivo全产业链都能分享到利益,这样的商业模式才能长久。换句话说,魅族如果学习OV既要销量、又要利润的模式,需要让每个环节的合作伙伴都有利可图。但这并不是一件容易的事情。

在缺乏对线下渠道商管理的情况下,渠道和代理商的“控货控价”问题也尤其严重。一位魅族的代理商说,在一条街上三家魅族销售店,渠道商和专门店可能都没有货,但其中有一家代理商可能就会有货,而且提货价会比渠道商更便宜。

而被魅族模仿的OV,自己在2015年开始就逐步停止了机海战术,开始押注1到2款核心机型。

效果还不错。市场分析公司Strategy Analytics的数据显示,仅OPPO R9一款手机,在2016年的出货量就达到了2000万台,2017年第一季度,R9s出货量接近900万,仅次于苹果的iPhone 7和iPhone 7 Plus。

至于另一位被模仿者小米,按雷军的说法,其2016年的关键词是“补课”——弥补渠道、供应链、品牌等互联网模式下发展过快导致的短板。具体来说,小米不仅创办了直营的线下渠道“小米之家”,还减少了机型的发布,增加了对中高端机型研发的重视度。

雷军把握住了小米的核心问题,这让小米在2017年开春迎来了复苏的趋势。IDC数据显示,2017年第一季度,小米手机在国内市场份额环比大增21.6%。IDC评判,小米已经明显触底反弹,正逐渐抢回更多的市场份额。

魅族内部在此之前就意识到了问题,想过调头。一位内部人士的说法,2016年下半年,魅族内部已经非常厌倦发布会了,但想要重来已经为时已晚。一方面是,魅族的14款机器在年初早已规划完成,而这些机型中每一款都针对不同的细分人群,比如魅族Pro 6是针对小屏手机市场,魅蓝MAX是针对女性用户市场等。

  

另一方面,发布会算得上手机公司中成本最低的营销方式,上述人士说,“一场发布会花费4千万,可以辐射全国。”但如果在一个城市里面,线下广告投一个月,花掉的钱要高得多。

一位互联网手机高管评价说,魅族在2016年极有可能高估了魅族的品牌能力,但实际上,魅族的品牌和销量还没达到足够的量级,线下渠道并不买单,线上线下没能自然地相互融合。一名魅族内部人士说,“事实证明,小米比魅族出货量多一倍以上的情况下,都无法轻易驾驭OV模式,何况是魅族。”

魅族副总裁李楠也在该年11月公开承认,魅族在2016年出现了失误,产品节奏和战略不如 2015 年,“不够聚焦。好在魅族上下已经意识到这个问题。不过扭转局面需要时间,看明年吧。”

对于2017年,黄章在内部表达了三个期待:第一是“踏踏实实做产品,老老实实做营销”。第二是“公司要健康”,第三是“聚焦”。

魅族的自救,和黄章的麻烦

魅族员工对公司一个共同的强烈吐槽,是质疑魅族的战略能力——知情人士对36氪说,去年白永祥已经感觉到魅族出了问题,他请了咨询公司来诊断魅族,这是咨询公司调研完魅族4000多名员工、做完一轮高层讨论会后,得到的观感之一。

魅族的高层能力各有所长、又各有欠缺,缺乏实质上的领导者。比如,黄章不在时作为一把手的白永祥,虽然懂硬件,但是并不怎么懂互联网和营销。

而且,魅族的不同职能部门之间,相互配合也并不妙。咨询公司的另一个感叹,是“感觉你们不像一家人”。今年5月魅族的架构调整,把产品、研发、营销这些职能部门划入不同事业部,就是对此的一种解决办法——比如,魅蓝现在有自己的产品中心,可以更自由地定义魅蓝的产品。

此外,魅族的人,一些在魅族工作多年,一些是从外部引进,思路、做事风格本就不一样。黄章的个人特色、魅族的家族企业味道,这也让部分人产生质疑。

根据工商资料显示,魅族公司的8位核心高管中,黄姓人氏占到了3席。魅族员工证实,董事黄质潘是黄章的亲弟弟,监事黄小琴是黄章的亲姐姐,总经理黄柏涛是黄章的表弟。虽然魅族曾在几年前接受包括阿里巴巴在内的多家公司的投资,但直到现在,黄章个人依旧占据了51%的控股权。

按照多位内部人士的说法,魅族公司中,黄氏家族控制了核心部分,比如黄质潘分管财务,黄小琴则分管代理商的回款和发货,“仓库没有见到黄小琴的签字是不会发货的”。

“黄家人”掌握与财权有关的重要职务,也有黄章的道理。

张明在这两年来,频频收到公司发来的关于贪腐处理邮件,涉及供应链、市场营销等多个部门,甚至有研发副总监这样级别的员工都参与了贪污。

过去两年,为了加快节奏,魅族在财务方面省去了许多环节,虽然一定程度上确实提升了效率,但也降低了贪腐的难度。一位魅族中层管理人员说,当时50万之内的经费不需要副总裁签字,营销副总监就可以直接决定,自己部门花钱自己决定预算,自己拍板。

黄章觉得魅族“不太健康”。

魅族员工中,也有人对黄章有看法。“黄章是个控制欲极强的人,他始终觉得公司就是他自己的,所有人都是为他打工,而不是共同奋斗”,一位曾经接触过黄章的魅族中层干部评价说,黄章此前偶尔到公司,车会停在公司的大门口,然后门口的人都要回避,前台也要起立。

公司业绩向上时,很难去评判家族企业是好还是坏,毕竟,家族企业中能成长和长青的公司不在少数。但当公司遇到问题时,家族企业的问题就会被放大。

白永祥的办法,是引入了人力资源等方面的高管,至于员工们的种种不满,则采纳咨询公司的建议,对公司内部的职级重新划分,减少了原来同级不同薪酬的问题,规划更合理的职业晋升考核体系。

魅族的大部分的“补课”,围绕着内部人才体系、流程梳理进行。但这些事情要显现出效果,非一日之功。至于对战略的影响,也未可知。

就在这些事情还在进展中时,黄章决定回来了。

黄章归来后,员工首先感觉到的是,“莫名其妙地身边的人就离职了,谁也不敢动,因为你不知道老板到底想要干什么”。

“我从来没想过,自己有一天会离开魅族”。张明说。他是忠实的“煤油”(魅族的粉丝),大学生时候买了魅族MX的手机,从此被魅族吸引,在魅族论坛中算是个小有名气的大V,他先当魅族的店员,后来成了魅族的代理商,2012年意外地成为了魅族公司的员工。

如同过山车一样,资本给魅族的发展带来了速度与激情。张明说,当时公司业绩向上,一次调薪就超过了30%,但在离职前,张明新一年度的工资涨幅只有5%不到。

现在,“想走不想走的都走了”,张明说,自从魅族宣布了裁员策略之后,不少员工为了拿到赔偿,主动申请离职,其中很多人也是“因为失望”。

就像珠海的潮水一样,魅族曾经到达了高点,然而现在回落到了较为艰难的境地。时过境迁,华为已经占据上风,OV成了新双雄,小米在复苏,罗永浩似乎寻找到了一点锤子的节奏,而魅族则落下了一年的时间。

魅族眼下待解决的问题不少:距离上一次融资已经过去2年多的时间,黄章需要说服下一任投资者支持魅族;魅族的内部管理和人才问题,亟待解决;业内对手众多,产品、营销、销售,都需整顿。但众所周知,黄章不愿意面对公众,也不喜欢所谓“管理”。

至于黄章最传奇的产品能力,何时见分晓,可能还要等待——当魅族副总裁李楠被36氪问到,黄章心目中的“梦想机”何时能推出时,李楠略显保守地回答说,一款很好的手机可能需要很长时间,甚至12个月,今年这个产品未必就会出来。

(应采访对象要求,文中张明为化名)

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